本文摘要：2019年5月21日，王慧文（美团点评团结首创人、高级副总裁）回首了包罗美团点评、盒马等在新零售领域做的探索和思考。以下是王慧文演讲的主要内容：大会给我的演讲主题是《消费互联网与工业互联网的融合》，这个议题很有意思，与我们美团点评这家公司做的一些事情和探索有着很强的相关性。 固然，我们并没有面向所有的工业，只在我们公司的相关工业上做了一些学习和探索。同时，这个命题实在太大了，所以我就分享一下我们公司在相关业务探索上掉过的一些坑和履历。

2019年5月21日，王慧文（美团点评团结首创人、高级副总裁）回首了包罗美团点评、盒马等在新零售领域做的探索和思考。以下是王慧文演讲的主要内容：大会给我的演讲主题是《消费互联网与工业互联网的融合》，这个议题很有意思，与我们美团点评这家公司做的一些事情和探索有着很强的相关性。

固然，我们并没有面向所有的工业，只在我们公司的相关工业上做了一些学习和探索。同时，这个命题实在太大了，所以我就分享一下我们公司在相关业务探索上掉过的一些坑和履历。我给一个判断或者是一个形象表达的话，我以为“消费互联网跟工业互联网之间的融合”就像“火车和坦克的接轨”。火车和坦克的接轨想象起来应该还蛮fancy的一件事情，好比说火车载重量很大，能耗比力低，跑得很快。

坦克有战斗能力，地形适应性强，什么地形都可以去。如果我们把这两个联合到一起，把他们的优势都发挥出来，这个新物种是不是很是的伟大？这个感受就是已往我们做消费互联网和工业互联网联合的时候，大家一开始探讨时的感受，大家都以为如果这样会发生很是好的想象空间，会有很是好的生长，许多工业就打开了空间，最开始想象的时候都是这样的。但等到落地的时候却都是坑，很是多的坑。

适才薛老师（薛兆丰，知名经济学者）说了一句话，我听了很是有共识。他说大家经常容易高估一年的变化而低估五到十年的变化。事实上，在消费互联网和工业互联网联合的时候更要强调这个时间的影响，因为已往这些年内里，消费互联网的生长速度很是快，好比说微信，在很是短的时间内就酿成了一个庞然大物。

而工业互联网的变化速度很是慢，因为工业内里经常涉及到重资产、投资、消费者行为的变化等都是很是缓慢的，所以这两个工具联合到一起的时候，其实并不是快慢之间的联合，还包罗因为发生的机体、运作方式、文化包罗价值观等都是完全差别的，所以这两者联合到一起会发生很是多的难题。回到美团点评公司，我小我私家在已往很长一段时间内里，在新零售领域做了不少探索，获得了不少的教训和履历，所以我简朴讲一下已往从我关注新零售到现在迭代泛起的一些产物或者模式。

一、新零售模式的演进最开始或许是2014年左右，从我视察看，天猫超市一定水平上和新零售的许多做法比力像，2014年左右阿里开始进入新零售，2015年、2016年举行大规模推广。厥后美国有一家公司叫Instacart，其时在2015年左右有一波在业内是很有流传力的，许多人以为这个模式很不错，尤其是谁人时间点在举行外卖大战。外卖大战从2014年开打，2015年火热，所以大家自然会以为既然外卖模式在餐厅内里能送，那么商超、便利店、水果是不是也可以？这时候恰悦目到Instacart，所以海内泛起了一大波Instacart的复制。厥后就有了水果的前置仓泛起。

其时水果前置仓比力火热的时候，我跟业内人谈天，他们把其时水果前置仓最典型的三个到场者称为北京“地三鲜”，即一米鲜、许鲜和逐日优鲜。这在其时很是火热，也是其时探索的一个模式。

之后是盒马，应该说盒马的火爆起码在一段时间内里点燃了整个新零售的火苗，让更多人关注到新零售这个事情。再之后是无人货架，但这个来得快去得也快，就我视察看，现在依然许多人在做无人货架，也有消费者在用。再往后就泛起了社区团购，然后是叮咚买菜。

这些模式有的美团到场了，有的没有到场，可是都做了近距离视察。好比说美团有一个美团闪购的模式，就是靠近Instracart的，这种模式现在另有京东抵家、饿了么也有。盒马这个模式我们也到场了，做了一个小象生鲜。

之所以会不停有新模式泛起，且新模式都市火一波，是因为大家看到了这个内里有某一个时机点，有一些问题获得相识决，可是大家开始做之后，过一段时间发现内里的坑比自己想象的更多，所以这内里每个模式都有到场者在认真地耕作，不停地前进，不停解决内里的问题。前一段时间盒马的侯毅做了一个分享，叫“新零售填坑之战”，我以为他讲得很是好，我跟他很有共识，因为他2015年中开始做盒马的时候我们见过一面，其时也讨论过一些事情，所以我们关注的时间点差不多，都能看到内里有一些问题。但这些问题怎么解决？很是难题。

由于时间关系，每一个模式内里有什么坑，现在的解决状况等情况现在无法展开，所以我今天只讲一个，也就是我们到场相对多的Instacart模式。这个模式我们现在仍然在做，也是美团闪购当前在做的业务。

Instacart模式很火的时候，观点还是比力不错的。事实上，Instacart这个公司现在在美国，据我的相识来看生长还不错，虽然可能并不在媒体上泛起种种新闻，可是他们的生长应该还是比力扎实的，在不停前进。而且从我视察看，有一些中国的Instacart类似模式的到场者所遇到的问题，Instacart要么没有遇到，要么解决掉了，所以他们今天的生长从我视察看还算康健。

二、Instacart在中国的瓶颈1、货物尺度化2、利润率VS 配送费3、吞吐能力4、IT中国到场者在这内里遇到几个比力大的问题：第一，货物尺度化。线下超市内里卖的菜或者是水果其实是不尺度的，好比线上看到的照片和线下实际拿到的货物可能是不匹配的。消费者因为买到的工具跟他预期纷歧致经常会发生消费体验很欠好的感受。

第二，利润率和配送成本之间的关系，还包罗分拣、打包的成本关系。我们跟超市聊的时候，我们讨论成本结构的时候，双方就面临一个很是痛苦的问题，就是线下超市的利润只有2%。

如果要算上打包成本、配送成本、分拣成本，这2%的利润率基础笼罩不了。这就导致一个问题，对线下超市来说这个成本谁来负担？是让平台负担，还是让商家负担，还是让消费者负担？事实上就我们视察来看，每一方负担压力都比力大。第三，吞吐能力。电商这个行业经常做大促，最著名的是“双十一”和“618”，这个大促是在堆栈内里把工具运出来，所以堆栈的设计是为了快进快出，可是超市的设计是快进慢出，可是我们要送货出来的时候，不能慢出，爱快出，所以这个吞吐能力成为一个很是大的问题。

做了大促推广、用户运营，可是想把量拉起来的时候，就发现超市的处置惩罚承载能力基础承载不了，就崩盘了，消费者体验很是差，可能中午下一单水果，下午才气送到，所以吞吐问题比力大。第四，IT系统。已往超市商家做的IT是为了他们内部的ERP、财政管控、仓储管控、周转率设计的，并不为线上生意业务设计，所以导致整个IT体系跟线上对接，就会泛起它的承载能力、接口有问题等等，这就跟整个互联网之间的接口化设计、高负载之间形成很大的矛盾。可是改又很难改，他们没有IT能力，是找外包的，找外包成本很高，所以IT也有很是大的问题。

所以这四个比力大的坑，导致这个业务在中国的生长速度不是很快，可是我们仍然能够看到消费者的需求比力清晰。在遇到这么大的挫折之后，我们能够看到美团闪购保持着比力可观的年增长率。消费者需求还是比力旺盛的，可是整个行业的基础建设问题很是大。

这是我们看到现在行业面临的坑。三、商家与美团闪购互助的常见误区我们跟商家互助时，我们互联网公司对零售认知就很差，有许多误解，反过来零售公司或者是商家对互联网也有许多误解。但我这里只讲了商家对互联网的误解，没有讲互联网对商家的误解，如果有时机希望商家对我们讲一讲对零售的误解。

这个误区对我们的业务生长有比力大的影响。第一，差异化看待线下商家举行线下生意业务的时候，消费者是劈面服务的，所以消费者体验欠好，可以劈面诉苦，这时候商家服务员压力比力大，会赶快处置惩罚这个事情。

可是线上生意业务的时候，消费者是线上下单，商家看不到消费者，如果服务体验欠好，商家以为无所谓，横竖我也见不到他，他骂的话也骂美团闪购不会骂我，所以这就导致这些消费者原来因为他们看不到商家，看不到服务流程，他们对这个消费模式心中就是存疑虑的，同时商家对他们差异化看待，使他们以为没有获得线下生意业务所获得的服务体验，所以进一步影响他们的消费意愿。第二，对于连锁商家来说，总部和门店的态度纷歧致总部经常都是比力有战略意识，高瞻远瞩，以为互联网化是一个局势所趋，他们都愿意投入精神和资源来做这个事。

可是门店不这么想，他们有日常的KPI，会直接影响到收入，所以对于互联网上配合的许多事，投入成本很高，可是详细产出的时候很难看到效果，对门店的压力很大，所以他们的配合率很低。所以总部希望投入很大的支持，可是门店又没有很好的配合，导致双方态度纷歧致，所以平台、总部、门店三者之间相同有比力大的困扰。第三，期望值过高我也确实注意到有一些大连锁商家落地能力很是强，指挥很是一致，步伐很是一致，所以他们能搞定他们的门店，让门店根据他们的想法来执行。

可是这种情况会带来另外一种副作用，因为他们搞定这么多门店，所以公司内部经常会开很重要的集会来做这个决议，导致这个集会成为一个战略性集会。一般来说，对一个稍微大一点的公司，一个战略性集会做了一个决议，就对产出速度有了很高要求。

但事实上，整个消费者培育、流程革新这个历程，不会生长速度这么快，所以这是很是像整个传统行业的，虽然互联网行业变化速度快，可是整个业务流程、消费者认知变化速度没有那么快。第四，对于流量作用的误解传统商业许多人，他们很是在意流量，好比李嘉诚说“location、location、location”，“location”是什么？就是人流，人流就是线下时代的流量，这说明什么？对于传统商业来说流量是很是重要的。

他们认为流量很是重要，也认为互联网平台有许多流量，好比说微信、美团内里有许多流量，可是事实上这个流量跟线下门店流量属性差异很是大。这个地方怎么跟商家相同？他们经常跟我说，你们做得太差了。我说，是，我们做的是很差，但怎么能做好？他说你们的技术团队和流量给我，我肯定能做好。他认为技术和流量是最主要的门槛，但事实上，就我的明白，技术是不是我不知道，但流量肯定不是。

线上流量并不是跟线下一样，你把门店开到一小我私家流很高的地方，你的生意或许就会变好，线上流量跟线下流量有很是大的差异。我厥后想了良久来想这个差异是什么，如果我们把中国所有的生意分成两种，我认为其中一个分法是“坐商”还是“行商”，“坐商”是开一个门店，消费者到我的门店消费；“行商”是没有门店，要去找消费者。“坐商”是消费者来找你，“行商”是你去找消费者。互联网的流量更偏“行商”而不是“坐商”，已往以坐商谋划的商家很是难以明白互联网行商流量的特征，所以导致同样的方法转化率发生庞大的变化。

这是我在历程中看到平台商业模式以及商家到场者在内里所掉的坑，至于解决方案，我现在没有很是明确的解决方案，如果一定要说什么解决方案，要回到适才薛老师说的，大家不要高估一年所能发生的变化，也不要低估十年所发生的变化，因为这些事情变化是在五到十年的周期内里，不停地迭代，一个一个问题解决，一直改变整个软件架构，未来设计软件的人不会像已往设计软件了，未来再开门店的人、再招的人不像已往那么招了，未来的毛利率跟今天也纷歧样，所以这些变化需要五到十年的周期，这些周期并非可以速成，需要整个工业配合努力。我相信在消费互联网和工业互联网融合历程中，每个工业内里基本上都是这种状况，总结来说，“门路是曲折的，前途是灼烁的”，诸君配合努力，不要懈怠。“一张蓝图绘到底”，大蓝图先画对，历程中会有很是多的挫折和磨难，我们坚持蓝图稳定，一直绘到底，才气把这个事情做成，谢谢大家，我们一起努力。

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